#citaciega

“…decidieron que la comida la harían entre todos

el día que no comió nadie…”

 ‘Vampiro Parte I’, de Fátima M. Roldán

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Aprendí hace unos años que la actitud es el denominador común que tienen las conductas (vía Paco Yuste). Así, una persona positiva mantendrá una actitud constructiva en el peor y en el mejor de los contextos. Por el contrario, una persona negativa se focalizará en los aspectos más sombríos tanto en el peor como en el mejor de los casos. Así, una misma situación puede ser vivida de dos formas distintas según la actitud con la que se afronte.

Sea como fuere, las actitudes envuelven lo que hacemos y condicionan nuestro rendimiento y nuestras expectativas.

Al final, se produce una retroalimentación curiosa entre “lo que esperamos” y “lo que ocurre”, tendiendo a sesgar nuestra percepción de la realidad entorno a aquello que confirma nuestra actitud inicial, en otras palabras, nos encanta terminar con uno de esos “¿ves? te lo dije…”

La cuestión es que no solo las personas tenemos actitudes. También los equipos tienen actitud.

Es complejo, porque un equipo lo conforman un grupo de personas cada una con una manera de afrontar las cosas diferente y la actitud colectiva no es la media aritmética de todas las actitudes individuales. Hay roles, liderazgos, conflictos, corrientes internas que terminan mezclando emociones y generando estados de ánimo que terminan convergiendo en eso que denominamos “actitud colectiva”.

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La forma y el fondo

En ocasiones es fácil observar la actitud colectiva. En mi trabajo, vivo constantemente situaciones que me lo permiten.

Normalmente soy un agente externo que acompaña a un colectivo, lo que te da cierta perspectiva sobre lo que está ocurriendo dentro. Estás fuera de la piscina viendo como los demás nadan, y con el interés y la atención necesaria, se puede tomar consciencia de la forma de la piscina, calibrar la profundidad, la posición de cada uno, los movimientos de cada persona y finalmente… cómo se termina agitando el agua (= actitud colectiva).

La actitud colectiva es un buen predictor de lo que ocurrirá después del acompañamiento. Te cuento. Imagina que un equipo ha invertido una serie de horas y energía en un proceso colectivo. Llevan un tiempo observándose, evaluándose, o evaluando una determinada situación, tratando de definir un problema o un dilema, de determinar la mejor manera de afrontarlo o lo que sea… el proceso que se ha desarrollado ha sido participativo, activo…

…bien, en esta situación, te puedes encontrar con equipos que llevan años juntos y que en un contexto de este tipo tardan horas en decir lo que piensan “por miedo a…”, o equipos en los que la gente no se mira a la cara cuando se habla, o se usa falsamente la primera persona del plural para lanzar mensajes personales…

… o, por el contrario, te puedes encontrar con grupos de reciente creación que no tienen ningún problema en decirse lo que piensan, conocerse, afrontar situaciones incómodas etc.

Estos dos ejemplos son genéricos y extremos, pero reales, muy habituales y marcan un lado y otro del termómetro de la actitud colectiva… que como dije antes, condicionará el rendimiento y las expectativas también en un proceso colectivo.

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Esos pequeños detalles

Pero hay algo más… el proceso habrá podido evolucionar en un sentido u otro, y la gente, en el mejor de los casos, habrá identificado necesidades, gestionado intereses y aclarado posiciones. Bien, fantástico, genial… parece que todo se encauza.

Vámonos ahora a algo muy tangible. Normalmente, al final de un proceso colectivo nos encontramos con una cantidad de información que el equipo ha generado, y que en muchas ocasiones las tenemos en soportes físicos: un cartel con aspectos críticos de un equipo, una cartulina con un compromiso que han tardado en parir, un plan de acción sobre una pared, las dimensiones claves que marcarán el futuro inmediato del equipo en un grupo de post it, la solución a un determinado problema sobre un papel continuo, etc.

Pues bien, la experiencia me dice que la forma en la que el equipo trate esos materiales cuando se finaliza la intervención es directamente proporcional a lo que ocurrirá en los momentos posteriores, cuando el facilitador no está ya con el equipo, y es el equipo el que tiene que ejecutar lo que ha determinado.

Hay equipos que se olvidan de lo que ha hecho, se marchan dando la espalda al trabajo realizado, dejando todo aquello allí. Hay equipos que recogen cuidadosamente la información, e incluso determinan cómo la van a procesar y distribuir entre ellos. En otros casos, son un subgrupo los que entienden la relevancia de lo que allí hay reflejado, se paran y lo recogen todo. En otros, es el líder formal quien entiende que debe custodiar todo aquello… y bueno, por no extenderme, en otros casos hay que gente que por una ‘voluntad’ de dejarlo todo en su sitio se queda para recogerlo todo por pudor frente al facilitador y frente a la persona que venga a limpiar luego el aula.

…para mí, esos detalles son esenciales y marcan la diferencia.

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La pelota siempre en vuestro tejado

Entiendo que los procesos son procesos, y que los cambios no siempre se ven a primera vista, que requieren de su encaje y su maduración. Vaya esto por delante.

Un proceso colectivo efectivo, cuando se trabaja la estructura humana y emocional de un equipo, desde inteligencia colectiva del mismo, no es aquel en el que se recibe a un experto que les diga cómo hay que hacer las cosas. Eso, genera una estrategia postiza parecida a la de trasplantar un órgano no compatible en el cuerpo de alguien. Un facilitador no es un instructor.

A veces, el equipo necesitará un instructor para implementar cuestiones técnicas o conocer cómo funciona un programa, una máquina o lo que sea. La cuestión es que ya puedas tener las mejores máquinas, los mejores sistemas de comunicación establecidos o los procesos más sofisticados de organización y gestión interna… que si quienes integran el colectivo están ‘desconectados entre sí’ los resultados serán escasos, y los efectos desastrosos.

Cuando estamos fortaleciendo la estructura interna de un equipo o se le da autonomía al equipo, haciéndolos responsables de su propio proceso de manera integral, o estamos abriendo una peligrosa puerta que conduce irremediablemente a una injerencia de agente externos (facilitadores) en asuntos que no le son propios (los del equipo). Esto, termina en una pérdida de tiempo, dinero y energía tremenda

Un facilitador no es un juez que va a impartir justicia, a decidir quienes son los buenos y los malos, ni a implementar una determinada cultura del compromiso. Un buen facilitador, entiendo, es el que genera los espacios adecuados para que el grupo afronte, se encuentre, se reconozca y actúe…

…ahora bien, es el colectivo el que tiene que responder, el que tiene que tomar la iniciativa para actuar… y esto, además de ser necesario es una cuestión de actitud…

…una actitud que se adivina con facilidad, pero de la que cuesta hablar claramente.

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